یک شرکت چطور می‌تواند جامعه کسب‌وکاری جدید ایجاد کند؟
چطور یک شرکت مسئولیت کنترل شبکۀ کسب‌وکاری خود را تا حدود زیادی به خود شبکه واگذار می‌کند؟
سیما مدنی
تحلیل‌گر واحد امور استراتژیک پاد
چگونه شرکت‌ها می‌توانند الگوی موفقی از رهبری را که سازگار با موج‌های نوآوری و تغییرات محیطی است، ایجاد کنند؟ این سؤالات و سؤالات دیگری از این دست تا زمانی که شرکت‌ها به دنبال راه‌های سنتی برای حضور در دنیای همیشه در حال تغییر و رقابتی امروزه هستند، بی‌پاسخ خواهد ماند.
شرکت‌ها از گذشته تا‌کنون همیشه در حال رقابت برای گرفتن سهم هرچه بیشتر بازار، در صنعتی خاص بود‌ه‌اند. اما اتفاقات دهه‌های اخیر در دنیای کسب‌وکار، به خصوص در حوزه کسب‌وکارهای فعال در تکنولوژی، این رویکرد را به کلی زیر سوال می‌برد. در این راستا، جیمز مور (James F. Moore) در سال ۱۹۹۳ با هدف توسعۀ یک رویکرد نظام‌مند به عنوان یک راهبرد، در مقالۀ خود برای اولین بار این موضوع را مطرح کرد که: «یک شرکت نباید به عنوان عضوی از یک صنعت خاص در نظر گرفته شود، بلکه باید به عنوان بخشی از یک زیست‌بوم کسب‌وکاری در نظر گرفته شود که صنایع مختلفی را در برمی‌گیرد.». برای مثال شرکت «اپل» به عنوان راهبر یک زیست‌بوم کسب‌وکاری دارای حداقل چهار صنعت مهم «رایانه‌های شخصی»، «قطعات الکترونیکی مصرفی»، «اطلاعات» و «ارتباطات» است. زیست‌بوم اپل از شبکۀ گسترده‌ای از تأمین‌کنندگان مانند شرکت‌های موتورولا (Motorola)، سونی (Sony) و تعداد زیادی از مشتریان در حوزه‌های مختلف بازار تشکیل شده است.
شرکت‌های اپل (Apple)، IBM، فورد (Ford)، وال‌مارت (Wal-Mart) و… هر کدام رهبرانِ زیستبومهای کسب‌وکاری مختلفی هستند. نقش «رهبری» یکی از مهم‌ترین نقش‌ها، در زیست‌بوم است که به اعضای زیست‌بوم کمک می‌کند تا بتوانند برای آیندهای مشترک که همۀ اعضای زیست‌بوم در آن به سوددهی خواهند رسید، سرمایه‌گذاری کنند. در این میان رقابت در محیط کسب‌وکاری نیز شکل جدیدی به خود گرفته است، به طوری که از حالت رقابت میان «شرکت‌های مستقل» به حالت رقابت میان «زیستبومهای مختلف» مانند زیست‌بوم اپل و IBM در حوزه رایانه‌های شخصی و یا زیستبومهای وال‌مارت و کی‌مارت (Kmart) در حوزه خرده‌فروشی تغییر یافته است. در نتیجه شرکت‌ها و به تبع، مدیران ارشد آن‌ها باید مراحلی که تمامی زیست‌بوم‌ها در تکامل خود طی می‌کنند را به طور کامل درک کنند. این مراحل شامل موارد زیر است:
- نحوۀ سرمایه‌گذاری بر فناوری‌های مناسب برای شکل‌گیری یک زیست‌بوم کسب‌وکاری
- همکاری با تأمین‌کنندگان مختلف برای گسترش زیست‌بوم
- توسعه زنجیره ارزش در زیست‌بوم برای حفظ رهبری بازار
- ایجاد نوآوری‌های جدید برای پاسخ به تغییرات محیطی
به طور کلی زیستبومهای کسب‌وکاری همانند زیستبومهای بیولوژیکی، به تدریج از حالت مجموعه‌ای تصادفی از اجزای مختلف به سمت یک جامعۀ ساختاریافته حرکت می‌کنند. هر زیست‌بوم کسب‌وکاری در طی چهار مرحله اصلی تکامل می‌یابد: تولد، گسترش، رهبری و بازآفرینی یا مرگ. البته در واقعیت این مراحل با یکدیگر هم‌پوشانی داشته و چالش‌های مدیریتی هر مرحله به مراحل دیگر نیز مربوط می‌شود. در ادامه به تشریح هر یک از این مراحل می‌پردازیم:
مرحلۀ اول: تولد
در مرحلۀ تولد یک زیست‌بوم کسب‌وکاری، گروهی از کارآفرینان بر تعریف شفافی از نیاز مشتری متمرکز می‌شوند. این کار باید منجر به تعریف دقیق خدمت یا محصول پیشنهادی جهت رفع نیاز مذکور و ارائه آن به بهترین روش به مشتری گردد. موفقیت در فاز تولد از آنِ زیست‌بوم‌هایی است که به بهترین نحو به تعریف و ارائه ارزش پیشنهادی به مشتری می‌پردازند. تمرکز اصلی در این فاز بر امر همکاری است که این موضوع یکی از وظایف اصلی رهبر زیست‌بوم در این مرحله است. رهبر زیست‌بوم باید با جذب شرکای مهم، در حین تعریف دقیق بسته پیشنهادی به مشتری، مانع از پیوستن آن شرکت‌ها به زیستبومهای دیگر شود.
در مرحله شکل‌گیری یک زیست‌بوم کسب‌وکاری، شرکت‌ها تلاش می‌کنند توانایی‌های خود را حول یک نوآوری جدید با همکاری یکدیگر توسعه دهند. نقش رهبرِ زیست‌بوم در شکل‌دهی و مدیریت این همکاری بین اعضای زیست‌بوم و تشکیل پایه‌های یک زیست‌بوم کسب‌وکاری ضروری است. در این مرحله یک فرآیند تکرارشونده از تست ایدۀ نوآورانه در بازار و دریافت بازخورد از بازار در راستای انتخاب جذاب‌ترین راه‌حل برای مشتریان وجود دارد که اجرای این فرآیند در شرکت‌هایی با فرهنگ سنتی دشوار خواهد بود. پس از دریافت بازخوردهای مثبت بخشی از بازار برای برخی از ایده‌ها، زیست‌بوم ایده‌های موفق را در بخش بزرگتری از بازار توسعه داده و با جذب تأمین‌کنندگان و شرکای بیشتر، به تدریج وارد مرحله گسترش زیست‌بوم می‌شود.
مرحله دوم: گسترش
در مرحله گسترش، زیستبومهای کسب‌وکاری برای تسخیر حوزه‌های بیشتری از بازار تلاش می‌کنند. در برخی از حوزه‌های بازار که می‌تواند اقیانوس آبی (Blue Ocean) باشد، مانعی برای گسترش بازار برای زیست‌بوم وجود ندارد؛ اما در برخی حوزه‌های دیگر، زیستبومهای رقیب، بازارهای مشترکی را هدف قرار می‌دهند و نزاع برای گرفتن سهم بازار هر چه بیشتر آغاز می‌گردد. در این حالت هر زیست‌بوم کسب‌وکاری تلاش می‌کند تأمین‌کنندگان و مشتریان بیشتری را به خود جذب کند. به طور کلی دو شرط اصلی برای مرحلۀ گسترش زیست‌بوم‌ها وجود دارد: ۱) درک این مفهوم کسب‌وکاری که تعداد مشتری بیشتر، ارزش بیشتری را در آینده ایجاد خواهد کرد؛ ۲) توانایی بالقوه دستیابی به مشتریان بیشتر برای توسعه بازار در هر زیست‌بوم وجود دارد.
یکی از چالش‌های اصلی در این مرحله، تحریک تقاضای بازار، بیش از سطح توانایی زیست‌بوم برای برآورده کردن نیاز بازار خواهد بود. زیستبومهای کسب‌وکاری برای جذب هر چه بیشتر مشتریان و تأمین‌کنندگان، با استفاده از روش‌های مختلف بازاریابی تلاش می‌کنند تقاضای بازار را نسبت به خدمات و محصولات قابل ارائه در زیست‌بوم جذب کنند. در واقع دستاورد اصلی یک زیست‌بوم در مرحلۀ گسترش، کسب سهم بیشتری از بازار و به حاشیه راندن زیستبومهای رقیب خواهد بود. اما رهبران زیست‌بوم باید خود را برای رهبری بازار تحت سلطۀ خود آماده کنند. در این راستا، زیست‌بوم‌ها باید کنترل دقیقی بر روابط خود داشته باشند که شامل روابط با مشتریان، توسعه‌دهندگان نوآوری و ارزش محوری زیست‌بوم و تأمین‌کنندگانی است که با پیوستن به زیستبومهای مختلف، می‌توانند رهبری زیست‌بوم را در بازار به خطر بیاندازند.
مرحله سوم: رهبری
در زیستبومهای کسب‌وکاری دو شرط اصلی آغازگر ورود به مرحله رهبری است. مشخصه اول این است که زیست‌بوم باید به اندازه کافی رشد کرده و سودآور باشد تا ارزش جنگیدن برای آن در فضای کسب‌وکاری وجود داشته باشد و مشخصۀ دوم این است که ساختار فرآیندها و مؤلفه‌های ارزش افزوده که هستۀ اصلی هر کسب‌وکار را نشان می‌دهند، به صورت قابل قبولی پایدار باشد. این پایداری به تأمین‌کنندگان اجازه می‌دهد که بخش مشخصی از زنجیره ارزش زیست‌بوم را هدف‌گذاری کرده و برای فعالیت در آن حوزه تلاش کنند. در واقع این موضوع تمامی اعضای زیست‌بوم را تشویق می‌کند که در مرتبط‌ترین قسمت‌های زنجیره ارزش به زیست‌بوم بپیوندند.
یکی از موضوعات مهم در این مرحله، کاهش وابستگی کل زیست‌بوم به رهبر زیست‌بوم است و اعضای زیست‌بوم با استانداردها، رویه‌ها و روابط ساختارمند بین تأمین‌کنندگان و مشتریان سروکار خواهند داشت. در این مرحله، قدرت چانه‌زنی رهبرِ زیست‌بوم نسبت به سایر اعضای آن، از نوآوری محوری آن حاصل می‌شود که در بسیاری از مواقع این نوآوری محوری باید به روش‌های مختلف به عنوان ایده انحصاری آن زیست‌بوم حفظ شود. در واقع رهبر زیست‌بوم باید جایگاه خود را در زیست‌بوم با صیانت از ارزش محوری زیست‌بوم حفظ کند. این ارزش چیزی است که سایر اعضای زیست‌بوم بدون آن نمی‌توانند به فعالیت خود در زیست‌بوم ادامه دهند و رهبر زیست‌بوم با استفاده از این موقعیت می‌تواند سهم بیشتری از ارزش ایجاد شده در زیست‌بوم را برای خود بردارد.
اساساً ایده‌های نوآورانه بعد از مدتی ارزش اولیه خود را از دست داده و نیاز به نوآوری‌های مکمل خواهند داشت که این شرط اصلی بهبود مستمر در عملکرد کل زیست‌بوم است و در عین حال یکی از وظایف اصلی رهبر زیست‌بوم نیز به شمار می‌آید.
از سوی دیگر، از آنجایی که تغییر رهبری زیست‌بوم و سازگاری با روش کار رهبر جدید برای اعضای زیست‌بوم هزینه‌بر و پرخطر بوده، سرمایه‌گذاران در زیست‌بوم متمایل به این کار نیستند و جایگاه رهبر زیست‌بوم از این طریق نیز حفظ خواهد شد. همچنین در این مرحله، نه مشتریان می‌توانند زیست‌بومی را که خدمات زیادی از آن دریافت می‌کنند، رها کنند و نه تأمین‌کنندگان می‌توانند زیست‌بومی که مشتریان زیادی به آن متصل هستند را ترک کنند. در واقع این موضوع نشانگر استراتژی صحیح رهبر زیست‌بوم برای تشکیل زیست‌بوم در زمان و حوزه مناسب است.
مرحله چهارم: بازآفرینی یا مرگ
این مرحله زمانی شروع می‌شود که یک زیست‌بوم کسب‌وکاری بالغ، با ظهور زیستبومهای جدید یا ایده‌های نوآورانه دیگر مورد تهدید واقع می‌شود. در برخی مواقع نیز زیست‌بوم‌ها ممکن است با تغییرات محیطی قابل توجه مانند تغییر در قوانین دولتی، تغییر در الگوی رفتاری مشتریان یا برخی از تغییرات اقتصادی کلان مواجه شوند. این تغییرات معمولاً محیط را برای ظهور زیستبومهای جدید یا بازگشت زیستبومهای به حاشیه رانده شده به صحنه رقابت مساعد می‌کند. در واقع چالش نهایی یک زیست‌بوم، نحوۀ مواجهه آن با تهدید به منسوخ شدن است. در این راستا، مدیریت صحیح زنجیره‌ای از نوآوری‌ها برای موفقیت بلند‌مدت یک زیست‌بوم و توانایی آن برای بازآفرینی خود، عملی حیاتی است.
رهبران زیستبومهای کسب‌وکاری، به منظور ایجاد تغییرات استراتژیک، باید دائما وضعیت فعلی زیست‌بوم را مورد سؤال قرار دهند:
- آیا زیست‌بوم با بهترین تأمین‌کنندگان و شرکاء در ارتباط است؟
- آیا زیست‌بوم آینده خود را بر پایه ایده‌های نو بنا نهاده است؟
- آیا تأمین‌کنندگان زیست‌بوم در تجاری‌سازی نوآوری‌ها موفق هستند؟
- چگونه زیست‌بوم در طولانی مدت، می‌تواند قدرت چانه‌زنی خود را حفظ کند؟
- رقبا در تلاش برای ایجاد چه نوع رابطه‌ای با تأمین‌کنندگان و مشتریان زیست‌بوم ما هستند؟
- چه محیطی برای تولید ایده‌های نو در زیست‌بوم باید طراحی شود و چگونه می‌توان این فرآیند را تسهیل کرد؟
سخن آخر
وجود «انسان‌ها»، تفاوت اصلی «زیستبومهای کسب‌وکاری» با «زیستبومهای زیستی» است.
این انسان‌ها هستند که در زیستبومهای کسب‌وکاری تصمیم می‌گیرند و می‌توانند با تولید ایده‌های مختلف سرنوشت زیست‌بوم را تغییر دهند. مدیرانی که افقِ دید آن‌ها سنتی بوده و شرکت خود را تنها متعلق به یک صنعت می‌دانند، فرصتهای بسیاری را در دنیای رقابتی امروز از دست خواهند داد. در یک جامعه کسب‌وکاری، زیستبومهای موفق باید به دنبال روشی برای کمک به اعضای زیستبومهای شکست خورده باشند و در عین حال وسوسه حمایت از این زیست‌بوم‌ها را از خود دور کنند.
از نقطه نظر اکولوژیکی، مهم نیست که کدام زیست‌بوم زنده خواهد ماند؛ این موضوع که رقابت بین زیست‌بوم‌ها قوی و منصفانه باشد، حائز اهمیت است. در این میان بهترین زیست‌بوم‌ها، زنده می‌مانند.
«سرزمین هوشمند پاد» به عنوان یک زیست‌بوم کسب‌وکاری، در حال پیمودن مراحل تکامل زیست‌بومی بوده، به طوری که در ابتدا بر اساس یک ایده نوآورانه متولد شده و اکنون در حال طی مراحل گسترش خود است.