راهبری یا سلطه‌گری؟

در ابتدای مسیر، شرکت انرون تلاش خود را با بهره‌گیری از موقعیت تثبیت شده و منحصربه‌فرد خود در حوزه انرژی، دارایی‌های گسترده‌اش و استعداد بالای مدیران ارشد با تمرکز بر بهبود وضعیت خود در بازارهای گسترده و سنتی ولی پراکنده و ناکارآمد آغاز کرد. در مقابل شرکت ای‌بی در جهت تسلط بر بازار کوچک و خاص اجناس مورد علاقه کلکسیون‌دارها متمرکز شد. در ادامه راه نیز هر دو این شرکت‌ها به توسعه قلمرو خود در بازارهای مختلف پرداختند. اما نکته اصلی این است که در این مسیر، شرکت ای‌بی با تلاش در جهت به اشتراک‌گذاری ثروت ایجاد شده در کسب‌وکار خود، موفق به ایجاد یک اکوسیستم بزرگ و سالم از شرکای تجاری خود گردید. در مقابل شرکت انرون با ایجاد نقص در اطلاعات و ساختار بازار به نفع خود، در تلاش برای جذب حداکثری ارزش ایجاد شده در کسب‌وکار برای خودش، نتیجه عکس گرفته و هر آن چیزی را که داشت از دست داد.

نتیجه بسیار شگفت‌انگیز است؛ شرکت ای‌بی با جریان نقدینگی مثبت از ابتدای تاسیس تاکنون به سودآوری بسیار بزرگی دست یافته، در حالی که شرکت انرون سهم بزرگی از بازار خود را به دلیل نحوه مشارکت خود با شرکای تجاری از دست داده است.

سوال اینجاست که چرا شرکتی که ثروت تولید شده در کسب‌وکار خود را با دیگران به اشتراک می‌گذارد، در نهایت به درآمد بیشتری می‌رسد؟

موضوعی که از مرور مثال‌های مختلف از عملکرد کسب‌وکارها در این حوزه به چشم می‌خورد این واقعیت است که مجموعه‌ای از تصمیمات استراتژیک شامل ایجاد، شکل‌دهی و استفاده از یک اکوسیستم سالم منجر به ایجاد یک عملکرد قوی و پایدار برای کسب‌وکار مربوطه می‌گردد. شرکت‌های ای‌بی و انرون استراتژی‌های عملیاتی کاملا متفاوتی را دنبال کرده و به تبع به نتایج کاملا متفاوتی دست یافتند. البته واضح است که فاکتورهای زیادی در موفقیت شرکت ای‌بی و شکست شرکت انرون تاثیرگذار بوده اما رویکرد آن‌ها در مدیریت یک اکوسیستم کسب‌وکاری، یکی از مهم‌ترین فاکتورهای موثر تلقی می‌شود. در این مقاله به انواع استراتژی‌های عملیاتی مختلفی که یک شرکت جهت بهره‌برداری موثر از پتانسیل بالقوه یک محیط کسب‌وکاری شبکه‌ای نظیر یک اکوسیستم می‌تواند اتخاذ کند، می‌پردازیم.

شرکت‌های مختلف نقش‌های متفاوتی را در اکوسیستم‌های کسب‌وکاری ایفا می‌کنند که این نقش‌ها تاثیر به‌سزایی در سلامت و پایداری اکوسیستم دارد و از آن‌ها به عنوان استراتژی‌های عملیاتی مختلف یاد می‌شود. در هر ساختار شبکه‌ای یک یا چند هاب وجود دارد که نقش اساسی در عملکرد جمعی شبکه بازی می‌کنند. آن‌ها می‌توانند سهولت اتصال نودهای مختلف شبکه به یکدیگر را افزایش و در نتیجه پیچیدگی اقدامات لازم جهت هماهنگی و یکپارچگی برای بهبود بهره‌وری و دستیابی به رشد در شبکه را کاهش دهند. علاوه‌ بر این، این هاب‌ها موجب افزایش پایداری شبکه در مقابل شوک‌های محیطی می‌شوند. اما تمامی هاب‌ها الزاما چنین نقش مفیدی برای اکوسیستم خود ندارند و همانطور که پیش‌تر در مورد شرکت‌های ای‌بی و انرون بیان شد، رویکرد استراتژیک اتخاذ شده توسط مدیران شرکت‌ها، قابلیت‌ها و توانایی‌های توسعه داده شده توسط آن‌ها و مدل کسب‌وکاری که انتخاب می‌کنند، نقش آن‌ها در اکوسیستم را تعیین‌ می‌کند.

سه نقش اصلی که شرکت‌ها می‌توانند برای تاثیرگذاری و تاثیرپذیری از یک اکوسیستم داشته باشند شامل نقش‌های بسترساز و راهبر (Keystone)، سلطه‌گر (Dominator) و بازیگران تخصصی (Niche Player) است که در ادامه هر یک از آن‌ها را تشریح می‌کنیم.

نقش بسترساز و راهبر (Keystone)

نقش بسترساز و راهبر در اکوسیستم همانطور که از نامش پیداست نقشی است که قابلیت تاثیر‌گذاری بر تمامی اعضای اکوسیستم را دارد. این نقش در اکوسیستم‌های کسب‌وکاری فعال در حوزه‌هایی که داخل آن‌ها تغییرات محیطی دائما در حال وقوع است، از اهمیت بالایی برخوردار بوده و وظیفه آن حفظ ساختار کلی اکوسیستم، افزایش بهره‌وری و تنوع اعضای اکوسیستم با توجه به تغییرات محیطی‌ست. اهمیت این نقش در حدی‌ست که حتی اگر ترکیب اعضای دیگر اکوسیستم در طول زمان تغییر کند، ساختار کلی اکوسیستم و راهبر آن ثابت خواهند ماند. همچنین، راهبر اکوسیستم می‌تواند سایر نقش‌های موجود در اکوسیستم را جانشین کرده یا تحت کنترل داشته باشد. علاوه بر این، از آن‌جایی که راهبر اکوسیستم بر گردش مالی قابل توجهی که در اکوسیستم وجود دارد حکمرانی می‌کند و مسئولیت حفظ تنوع و واکنش به تغییرات محیطی در جهت حفظ پایداری اکوسیستم بر عهده اوست، می‌تواند شانس ادامه حیات خود را نیز با استقبال از تغییرات مثبت به طور مستقیم و غیر‌مستقیم، افزایش دهد. به عنوان مثال از این موضوع می‌توان به تفاوت بین رویکرد اکوسیستم مایکروسافت-آی‌بی‌ام-اینتل به راهبری شرکت مایکروسافت و رویکرد شرکت اپل اشاره کرد. شرکت اپل در حوزه سخت‌افزاری و نرم‌افزاری از همکاری با شرکت‌های دیگر خودداری کرده و بخش قابل توجهی از محصولات خود را به تنهایی تولید می‌کرد که این رویکرد در مقابل همکاری موثر سه شرکت مایکروسافت، آی‌بی‌ام و اینتل تا حد زیادی موفق نبود.

اساسا، یک راهبر اکوسیستم در تلاش برای بهبود سلامت کلی اکوسیستم، به پایداری عملکرد خود نیز کمک می‌کند. او این مهم را از طریق ایجاد و به اشتراک‌گذاری ارزش ایجاد شده با اعضای اکوسیستم با بهره‌گیری از نقش مرکزی خود در شبکه محقق می‌کند، در حالی که خود تنها بخش کوچکی از این اکوسیستم را تشکیل می‌دهد.

نقش سلطه‌گر (Dominator)

نقش سلطه‌گر در اکوسیستم با دو ویژگی مهم، در مقابل نقش بسترساز و راهبر قرار می‌گیرد. اول اینکه سلطه‌گر برخلاف راهبر بخش بزرگی از اکوسیستم خود را تشکیل می‌دهد و ویژگی دیگر آن‌که او دائما در تلاش برای کاهش تنوع در اکوسیستم است که در این راستا یا خود نقش‌های مربوطه را به عهده می‌گیرد و یا آن نقش را به طور کامل از اکوسیستم حذف می‌کند. اما همانطور که پیش‌تر اشاره شد، یک راهبر در اکوسیستم تلاش می‌کند که نقش مرکزی خود را در اکوسیستم حفظ کرده و تنها بخش کوچکی از اکوسیستم خود را اشغال کند. شکل (۱) یک اکوسیستم کسب‌وکاری را نشان می‌دهد که در آن دایره‌های بزرگ و خط‌های ضخیم نشان‌دهنده نقش راهبر بوده و باقی خط‌ها و دایره‌های کوچک می‌تواند توسط سایر شرکت‌ها اشغال شود و راهبر در راستای افزایش این تنوع تلاش می‌کند.

یک اکوسیستم تحت سلطه، سرنوشتی مشابه یک اکوسیستم با راهبری ضعیف خواهد داشت؛ این نوع اکوسیستم می‌تواند ناپایدار و در برابر تغییرات محیطی بسیار آسیب‌پذیر باشد که این موضوع به دلیل عدم وجود تنوع لازم در اکوسیستم جهت پاسخگویی به شوک‌ها و تغییرات محیطی اتفاق می‌افتد. نقش سلطه‌گرانه در اکوسیستم به دو شکل ایجاد می‌شود: یک سلطه‌گر کلاسیک با تلاش برای یکپارچه‌سازی عمودی و افقی جهت کنترل و اشغال بخش بیشتری از اکوسیستم، مجبور است به تنهایی و به طور مستقیم مسئولیت بخش بزرگی از ایجاد و جذب ارزش را خود به عهده‌ گیرد که با این کار شانس ایجاد یک اکوسیستم واقعی را بسیار کاهش می‌دهد. اما یک سلطه‌گر ارزش یا خان‌سالار  (Hub Landlord)، در مقابل، تا حد امکان از کنترل اکوسیستم اجتناب کرده و  در تلاش برای جذب حداکثری ارزش ایجاد شده در اکوسیستم است که با این کار، ارزشی برای به اشتراک‌گذاری در اکوسیستم باقی نگذاشته و منجر به ناپایداری اکوسیستم می‌شود.

بازیگران تخصصی (Niche Player)

بازیگران تخصصی اکوسیستم به طور جداگانه تاثیر گسترده‌ای بر سایر اعضای اکوسیستم ندارند اما به طور کلی بخش عمده‌ای از اکوسیستم را از نظر تعداد و تنوع دربرمی‌گیرند و در نتیجه شالوده اصلی اکوسیستم را شکل می‌دهند. در واقع یک راهبر، کاری که یک اکوسیستم باید انجام دهد را مشخص می‌کند و بازیگران تخصصی آن را اجرایی می‌کنند. یک بازیگر تخصصی با تمرکز بر یک حوزه کاری خاص، با بهره‌گیری از مزایای اکوسیستم به توسعه و بهبود قابلیت‌های تخصصی خود که او را از سایر اعضای اکوسیستم متمایز می‌کند، می‌پردازد. این بازیگران، کسب‌وکار خود را بر بستر اکوسیستم‌های قدرتمند ایجاد شده توسط دیگران توسعه می‌دهند و این ارزش را با راهبر اکوسیستم به اشتراک می‌گذارند. استفاده موثر از بازیگران تخصصی موجب افزایش سلامت اکوسیستم می‌شود، زیرا آن‌ها با اجتناب از انجام کارهای تکراری به صورت جزیره‌ای، تقسیم کار بهتری را در اکوسیستم شکل می‌دهند. در این راستا، راهبران اکوسیستم باید تلاش کنند تا از بازیگران تخصصی به صورت بهره‌ور استفاده کرده و از بکارگیری آن‌ها در حوزه‌هایی که خود راهبر در حال انجام و پشتیبانی آن‌هاست جلوگیری کنند.

یکی دیگر از نقش‌های اصلی بازیگران تخصصی در اکوسیستم، ترغیب هاب مرکزی به پیروی از استراتژی راهبری به شکلی موثر است. زمانی که چند اکوسیستم به طور مجزا یا چند هاب در یک یا چند اکوسیستم‌ دارای هم‌پوشانی وجود دارد، بازیگران تخصصی می‌توانند با حفظ تعهد خود نسبت به چند اکوسیستم و تکیه بر چند راهبر، حیات خود را حفظ کرده و حداکثر بهره‌برداری را از اکوسیستم‌های مختلف داشته باشند. از آن‌جایی که راهبران اکوسیستم نیز برای تکمیل شبکه خود به بازیگران تخصصی نیاز دارند، برای جذب آن‌ها به شبکه خود و جدا کردن آن‌ها از دیگر اکوسیستم‌ها مجبور به ارائه ارزش بیشتری به این بازیگران است. در نتیجه در این حالت ارزش بیشتری در اکوسیستم به اشتراک گذاشته می‌شود و این خود باعث تقویت استراتژی راهبری و سلامت اکوسیستم خواهد بود.

مثال‌هایی از استراتژی شرکت‌های مختلف در اکوسیستم‌های کسب‌وکاری

شرکت مایکروسافت، به عنوان یک قطب مهم در اکوسیستم محاسباتی (Computing Ecosystem) عمل می‌کند و پیوندی پایدار در شبکه‌ای متشکل از تولیدکنندگان سخت‌افزار، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، مشاوران و شرکت‌های IT ایجاد کرده است. مدل کسب‌وکاری این شرکت به گونه‌ای‌ست که بیشترین تاثیر را بر توسعه نرم‌افزار توسط کسب‌وکارها و تامین‌کنندگان مستقل نرم‌افزار داشته است. یکی از بهترین معیارها برای سنجش میزان تاثیرگذاری مایکروسافت بر این اکوسیستم، تعداد شرکت‌ها یا تامین‌کنندگانی است که به توسعه نرم‌افزار برای ویندوز می‌پردازند. براساس آمار شرکت CorpTech، در سال ۲۰۰۰ حدود ۸۴ درصد شرکت های نرم افزاری حداقل چند نرم‌افزار بر بستر پلتفرم مایکروسافت توسعه داده‌اند. هم‌چنین براساس آمارهایی شرکت EDC، بیش از ۷۰ درصد توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و مدیران IT از پلتفرم‌های مایکروسافت برای توسعه بیشتر اپلیکیشن‌های خود استفاده می‌کنند. علی‌رغم تصویر شرکت مایکروسافت در ذهن عموم به عنوان یک شرکت بزرگ نرم‌افزاری، این شرکت بخش زیادی از تاثیر خود را بر اکوسیستم محاسباتی، با افزایش اندازه فیزیکی خود و اشغال بخش بزرگی از شبکه مذکور به دست نیاورده است. بلکه در مقایسه با شبکه عظیمی متشکل از تولیدکنندگان قطعات برای گسترش محصولات و پلتفرم‌های مایکروسافت مانند شرکت اینتل (Intel)، تولیدکنندگان سیستم‌ها مانند شرکت دل (Dell) و استفاده‌کنندگان از محصولات و پلتفرم‌های مایکروسافت مانند شرکت AutoDesk، شرکت مایکروسافت شرکتی کوچک تلقی می‌شود. در واقع شرکت مایکروسافت دو فاکتور اصلی استراتژی راهبری اکوسیستم را که ایجاد ارزش و اشتراک‌گذاری ارزش است، در اکوسیستم خود با موفقیت به کار گرفته است.

از دیگر شرکت‌های موفق در بکارگیری استراتژی بسترسازی و راهبری اکوسیستم (Kestone) میتوان به شرکت های وال‌مارت (Walmart) و ای‌بی (eBay) اشاره کرد.

استراتژی پاد در اکوسیستم “سرزمین هوشمند پاد” چیست؟

پاد در ابتدای مسیر با تمرکز بر توسعه فناوری‌ها و زیرساخت‌های پایه از یک سو و زیرساخت‌های حوزه مالی و بانکی از سوی دیگر، به عنوان یک بازیگر تخصصی، در تلاش برای ارائه خدمات و محصولات خود به سایر اکوسیستم‌های کسب‌وکاری بود. در ادامه مسیر از طریق مشارکت با کسب‌وکارهای مختلف به توسعه خدمات و محصولات در حوزه‌های مختلف بازار پرداخته و بدین‌وسیله به تدریج از نقش بازیگر تخصصی به سمت تشکیل و راهبری اکوسیستم پاد حرکت کرد. سپس در راستای تکمیل زنجیره ارزش خدمات و محصولات جهت ارتباط با مصرف‌کننده نهایی، به توسعه پلتفرم‌های مخاطب‌محور جامع روی آورد تا خدمات مختلف را به‌صورت یکپارچه در اختیار مصرف‌کننده نهایی قرار دهد. پاد همانند یک راهبر اکوسیستم با تلاش برای جذب و بهره‌گیری از بازیگران تخصصی در حوزه‌های مختلف، حفظ تنوع خدمات و محصولات در حوزه‌های بازار و به اشتراک‌گذاری ارزش ایجاد شده در اکوسیستم خود با سایر اعضای اکوسیستم، به توسعه رویکرد راهبری پرداخته و در این زمینه راه زیادی پیش رو دارد.

سخن آخر

لازم به ذکر است دقت و ظرافت خاصی در بکارگیری این استراتژی‌ها نیاز است. به عنوان مثال، در استراتژی راهبری اکوسیستم، نیاز به حفظ تعادل بین ایجاد ارزش و جذب ارزش وجود دارد. زیرا با به هم خوردن این تعادل و افزایش جذب ارزش نسبت به ایجاد آن، یک راهبر می‌تواند به یک خان‌سالار تبدیل شود. همچنین، نقش راهبری با وجود فواید زیادی که برای اکوسیستم دارد، الزاما این فواید از سوی تمامی اعضای اکوسیستم دیده یا حس نمی‌شود. یک راهبر بعضا در راستای افزایش بهره‌وری اکوسیستم مجبور به حذف برخی از اعضای اکوسیستم است که این رفتار ممکن است از سوی بخشی از اکوسیستم تهاجمی و بی‌رحمانه به نظر برسد.